viernes, agosto 31, 2007

¿Qué es el liderazgo hoy?

por landi

Preparando una charla que dí ayer a profesores de la universidad donde enseño, repasé una vez más el libro "Re-imagina", de Tom Peters, una biblia del management versión siglo XXI. Allí, entre fotos, hipervínculos y comentarios al margen, en un diseño a todo color digno del mejor brochure empresario, encontré una lista de lo que el autor, famoso desde los 70 cuando escribió "En busca de la excelencia", considera en este nuevo libro la excelencia hoy, en una era de cambios tan profundos como la globalización, Internet y una nueva concepción del trabajo.

A continuación, van algunos de los puntos que más me llamaron la atención, entre las 50 claves del liderazgo que Peters explica en su libro:
  • Los líderes crean oportunidades
  • Los líderes a veces dicen “no sé”
  • Los líderes entienden que...todo depende!
  • Los líderes crecen entre paradojas, conviven con los opuestos
  • Los líderes aman los problemas, los desafíos de lo incontrolable
  • Los líderes hacen algo!
  • Los líderes se enojan, quieren cambiar las cosas
  • Los líderes se juntan con gente “rara”
  • Los líderes cometen errores
  • Los líderes son fanáticos del talento
  • Los líderes aman las nuevas tecnologías
  • Los líderes aman aprender, preguntan siempre por qué
  • Los líderes son protagonistas, actúan su rol
  • Los líderes saben contar grandes historias
  • Los líderes aceptan la responsabilidad
  • Los líderes expresan su pasión
  • Los líderes saben retirarse
  • Los líderes hacen cosas que importan, dejan huella

¿Quiénes son los líderes hoy? ¿Cuán preparados estamos para liderar la sociedad de la superpoblación, las nuevas tecnologías, las brechas digitales, el terrorismo, la corrupción?

Peters, desde su semi-retiro en los bosques de Vermont, aprovechando al máximo esta era disruptiva y del trabajo a distancia, analiza el mundo del management en los últimos 30 años, en los él fue protagonista, y le pone un toque de optimismo al desafío. ¿Quiénes nos van a conducir en esta nueva era?

sábado, agosto 25, 2007

Emprendenojados (un poquito de ira puede ser movilizadora)

por landi

La semana pasada cuando me senté a escribir mi opinión enojada sobre la falta de organización en el espectáculo de Maximiliano Guerra (ver "Estamos en Argentina") , me encontré con la enojada entrada de Danila acerca del machismo en una clase en el IAE (ver ¿Vale más un hombre que una mujer?).
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Recibimos varios comentarios acerca de estos temas. ¿Vale la pena enojarse? ¿Es el enojo un sentimiento a evitar en un emprendedor y hacedor?
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Me dejaron pensando (e investigando).
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Si bien la ira figura entre los siete pecados capitales cuando se vuelve descontrolada, parece que un poco de enojo puede ser un poderoso motor para arrancar un proyecto.
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Son muchos los emprendedores y hacedores que pusieron en marcha sus iniciativas movidos por el enojo de no encontrar lo que necesitaban en el mercado, de que nadie se ocupara de sus problemas, de que otras empresas trabajaran mal, o de que no los dejaran estar a cargo de sus propias vidas.
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Reed se enojó frente a los 40 dólares que tenía que pagar en el videoclub por devolver tarde su película y creó Netflix; Adolfo Drescher se enojó cuando sus padres lo querían llevar a vivir a Barsil y comenzó primero a importar ropa interior y luego a fabricarla en lo que hoy es Caro Cuore; Pablo, Gustavo y André se enojaron porque nadie se ocupaba de las necesidades de los lectores ciegos como ellos y crearon la biblioteca digital Tiflolibros. Padres enojados impulsan proyectos para sus hijos, médicos enojados inician salas de primeros auxilios, vecinos enojados organizan comedores escolares...
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En uno de mis libros de management favoritos, Re-imagina, Tom Peters cita entre sus 50 características para la excelencia en el liderazgo: "Los líderes están enojados"
"Nunca promuevas a la gente "des-enojada" a posiciones de liderazgo. En realidad, nunca contrates a la gente des-enojada. El candidato ideal es el que entra, te mira a los ojos y dice: No puedo creer que esté todo tan mal. Pero estoy dispuesto a tomar el riesgo, siempre que me den la oportunidad para cambiar las cosas."

miércoles, agosto 22, 2007

Teletrabajadores: ¡1 de cada 4!

por landi

Recuerdo una de las primeras notas que escribí con Danila para la revista Mercado, en la que nos enfocábamos en lo que entonces -unos diez años atrás- era una práctica ultramoderna y de película: el teletrabajo.

En "De Chaplin a Sandra Bullock" relatábamos los cambios en el trabajo desde la época de las empresas tradicionales que consideraban a sus empleados como engranajes de su gran maquinaria -tal como Charlie Chaplin en "Tiempos modernos"- hasta la independiente teletrabajadora que componía Bullock en "La red", una programadora que trabajaba desde su casa sin siquiera conocer a sus jefes en persona.

La práctica del teletrabajo se aceleró en años recientes con tecnologías como celulares, Internet y computadoras personales cada vez más accesibles, y con la búsqueda de las empresas de reducir sus costos de infraestructura a la vez que retener y motivar a sus empleados con políticas flexibles.
Tocamos el tema varias veces en el blog (ver Negocios en camisón, Negocios en el café), ya que de alguna forma entramos ambas en esa realidad del trabajo desde el hogar que hasta hace unos años parecía futurología.
Unas cifras que leí ayer me sorprendieron por su magitud. Parece que a nivel mundial, de acuerdo con una información publicada por la consultora IDC, para 2009 uno de cada cuatro trabajadores en el mundo trabajará en forma remota. Es decir que 25 % de la fuerza laboral realizará sus tareas "sin necesidad de concurrir a una oficina u otro lugar específico, contactándose con sus jefes a través de Internet y otras tecnologías".
Los teletrabajadores o "trabajadores móviles" seremos pronto una multitud. ¡A prepararse!

lunes, agosto 20, 2007

"Estamos en Argentina"

por landi

Ayer se presentó en Bariloche el espectáculo que Maximiliano Guerra y el Ballet del Mercosur están llevando por el interior. Las oportunidades de ver espectáculos de esta magnitud son escasas por acá, así que saqué entradas ya hace un tiempo para asistir con mis chicos.

Compré localidades en una especie de bandeja alta en el estadio de Bomberos, porque desde arriba se tiene una mejor vista que desde la supuesta platea, unas filas de sillas de plástico en el piso plano del estadio. El problema es que no son numeradas, además de ser una duras tribunas de hormigón. Pero, bueno, estamos en Bariloche.

Quince minutos antes de la hora de comienzo llegamos al estadio y subimos a la zona que marcaban nuestras localidades. Oh, oh! No hay espacio! No importa. Para eso estarán estas personas de chalecos naranjas o las de uniforme de seguridad. No, no. Nosotros somos seguridad privada; no tenemos nada que ver con la organización (sic). Nosotros no acomodamos, pero ahí no se va a poder quedar, nos dicen los de naranja cuando haciendo contorsiones dignas de los bailarines que esperábamos ver nos acomodamos a los pies de los que ya estaban sentados. Bueno, entonces por favor llamá a alguien de organización porque yo pagué mis entradas en esta zona y debería encontrar un lugar en ella. No digo el mejor, simplemente los lugares que pagamos.

A la hora del supuesto comienzo del show, todavía no se había acercado nadie de la organización y los voluntarios de chaleco naranja y los de seguridad privada seguían sin tener muy en claro cuál era su trabajo en el lugar. Pero por suerte ahí viene la autoridad. Un señor ya mayor, de anteojos, con credencial y voz de mando. Se van a tener que mover todos detrás de los paravalanchas, ordena a la multitud que ya tenía pies de vecinos encajados en la espalda, codos a la altura de la nariz y por supuesto no podía moverse dos escalones hacia arriba como indicaba a los gritos el señor. Si no, se van a tener que ir.

-¿Usted es de la organización? -le pregunté con la poca paciencia que me quedaba a esa hora. -¿Qué pasó que no hay lugar si todos pagamos la entradas? ¿Por qué no intentan acomodar a la gente?

Mi instinto de organizadora me decía que no podía ser muy complicado organizar a un público de ballet en Bariloche. Qué quedaría si no, para los megaconciertos, Disneyworld o un partido de fútbol.

"Estamos en Argentina", me contestó como si eso excusara a los acomodadores de acomodar, a los de seguridad de brindarla y a los de organización de organizar.

Claro, después es esa la misma gente que se queja cuando los gobernantes no gobiernan o los jueces no sirven a la justicia...

Por suerte el espectáculo arrancó. En unos minutos la magia del arte había borrado la incomodidad, la Argentina trucha, la rodilla de la vecina clavada en la espalda. La entrega de los bailarines guiados por Guerra mostraba que hay otros argentinos, hacedores, profesionales, trabajadores, con disciplina y vocación por su trabajo.

El número final, pareció llevarme nuevamente al principio de la experiencia que relato. En "Argentino", Guerra y el ballet completo abordan el "orgullo de ser argentino", con música de la Bersuit Vergarabat. Los que valen y se esfuerzan, junto a los que nos llevaron a donde estamos hoy se mezclan en las letras de los temas que los bailarines abordan vestidos en celeste y blanco y rodeados de banderas nacionales.
"¿Yo?... ¡Argentino!/Como el tiro en el corazón /De Favaloro. /Del éxtasis a la agonía oscila nuestro historial. /Podemos ser lo mejor, o también lo peor, con la misma facilidad."

¿Sería este señor que se escuda tras "estar Argentina" para no hacer su trabajo, ni preocuparse por los demás y encima maltratar a los que quieren disfutar del espectáculo era parte del show, para que sintiéramos en carne propia esa parte de la argentinidad de la que los Bersuit, Guerra y unos cuantos más no estamos orgullosos?

"Y así nos hacemos ARGENTINOS. /Nos tildan de ladrones, maricas, faloperos, /y ellos sumergieron un país entero. "

domingo, agosto 19, 2007

¿Vale más un hombre que una mujer?

por danila

Esto que les voy a contar pasó hace ya 10 días pero se me ha quedado atragantado.

Estoy haciendo un curso de Economía para Periodistas en el IAE. El viernes de la otra semana, tuvimos una clase de Management basada en la metodología de casos de Harvard. Fue interesante. Analizamos dos casos; uno sobre una empresa que se dedicaba a la pesca y comercialización de langostas y el otro sobre Dell. Algún día les puedo contar acerca de los casos pero ahora solo quiero descargar mi furia ante la presentación personal del profesor. Dijo:

¨Soy casado, con tres hijos varones (mi mujer dice que siempre es mejor tener varones), asi que al menos tengo la cuota del geriátrico asegurada. Lo que no tengo tan asegurado es que cuando esté afuera en mi silla de ruedas y me dé el rocío, alguien me corra. Si tengo suerte, lo hará alguna de mis nueras."

¡Plop!

El Profesor otorga mayor valor a los varones. Está muy contento de haber preñado a su mujer con más sementales y de última el beneficio que le puede traer una hija mujer lo tiene igual cuando se casen sus hijos... ¡qué espanto!

Bien es sabido que varios varones han llevado a su padres a la ruina con su vagancia o con la depredación de sus bienes o simplemente con la ineptitud, la enfermedad o la mala suerte. ¿Cómo puede ser que alguien piense que con el sólo hecho de tener hijos varones, estos van a otorgar un buen rendimiento económico? Y además, ¡qué visión tan fría y macabra la de estar proyectando en cada hijo el propio retiro!

Supongamos ahora que el Profesor hubiera tenido tres hijas mujeres. Si lo que desea es que las tres tengan un buen ¨rinde¨, puede enseñarles desde chicas que tienen el mismo potencial que los varones, puede hacer que valoren el dinero y transmitirles las enormes ventajas de la independencia económica, puede brindarles una educación de excelencia y apoyarlas y guiarlas en sus emprendimientos y decisiones. No sé por qué se me ocurre que en lugar de esto, este Profesor estaría más ocupado en buscar un buen partido para sus hijas y haciendo los cálculos para la dote...

sábado, agosto 18, 2007

Desastres no tan naturales

por landi

Una de mis primeras entradas a este blog la hice a mi regreso de la ciudad de Nueva Orleans, impactada por las consecuencias del desastre que dejó el huracán Katrina en su paso por las costas del Golfo de Mexico en 2005. Dos años después, gran parte de la ciudad permanece destruida y, pasados los primeros momentos de rescate y reconstrucción, se están analizando los porqués. En esa entrada intenté explicar cómo el exceso de construcciones y la falta de cuidados del frágil medio ambiente que rodea esta bellísima ciudad, era culpable no de la existencia de un huracán, sino de su magnitud e impacto.

¿Es que un exceso de hacedores puede magnificar los desastres naturales? ¿Será que hay consecuencias impensables de la civilización?

Alguien entonces me mencionó que los desastres siempre han ocurrido, y son "naturales". Tal vez hoy tenemos más información -de todo el mundo y no sólo de nuestro entorno cercano-, y además somos tantos que cualquier pequeño desastre genera pérdidas inmensas. Es un buen punto. Hoy es Dean, quien amenaza otra vez las costas del Golfo de Mexico mientras arranca una nueva temporadad de tormentas que amenaza con ser más intensa que las anteriores y el sismo que afectó Perú sigue provocando víctimas. ¡Qué insignificantes somos ante las expresiones más poderosas de la naturaleza!

Sin embargo ayer, otra vez la idea volvió. En CNN un geólogo explicaba con una excelente presentación multimedia, cómo el desastre minero que ocurrió recientemente en Utah y que los propietarios de la mina atribuían a una serie de pequeños terremotos, no era sino consecuencia de la misma actividad minera. Los túneles y excavaciones en la roca generan la inestabilidad que luego da lugar a los sismos, sí, pero sismos que no habrían ocurrido si la mina no estuviera ahí.

¿No será hora de que más geólogos, biólogos y otros científicos expertos en la naturaleza sean parte de los proyectos de hacedores y emprendedores desde el principio, en lugar de ser los que explican después las consecuencias de lo que ya no puede volverse atrás?

martes, agosto 14, 2007

Una larga cola (no es para entrar al cine)



por landi

En el libro "The long tail" (en español, un extraño "La cola larga"), Chris Anderson, su autor, y editor de la prestigiosa revista estadounidense Wired, explica cómo en la nueva era de las telecomunicaciones ya los negocios no dependen de un único gran golpe.

La "Ley del 20-80" es la regla en la “economía tradicional”: 20% de los productos genera el 80% de las ventas. Esta es la razón por la que las grandes empresas concentran sus esfuerzos en el cantante del momento, el libro que más vende, el producto que todos quieren tener, la película de los millones.

Sin embargo, analizando las estadísticas de venta de las empresas de Internet, Anderson descubrió que la regla del "20-80" no se cumple en la “economía virtual”. Los consumidores de un producto ultrasegmentado son pocos para alcanzarlos por canales de marketing tradicionales, pero son muchos si es posible identificarlos y alcanzarlos por canales no tradicionales basados en nuevas tecnologías, como celulares, Internet, correo electrónico, blogs, reproductores digitales de audio y video, y otros chiches. Así, en la nueva era pequeños nichos de negocio que antes no eran rentables pasan a serlo, y la sumatoria de estos nichos puede superar incluso las ventas de los grandes hits o bestsellers.

La "larga cola" es el gráfico de la demanda, que tiene un pico en estos productos masivos, pero que se extiende ampliamente en muchas categorías de producto de las que se vende poco, pero que antes no existían y hoy han tomado nuevos emprendimientos con habilidad para moverse en Internet, como Amazon, EBay, itunes, Netflix.

El subtítulo del libro aclara "Por qué el futuro de los negocios es vender menos de más". "Son nichos que antes eran antieconómicos: las películas que nunca llegaron a su cine local, la música que no se emite en la radio, la ropa deportiva que no se vende en Wal Mart", dice Anderson.

Esa es la "larga cola": una enorme oportunidad para los emprendedores que cumplan con la máxima, ahora globalizada, que plantean los autores de otro librito ya clásico, que justamente estoy enseñando a mis alumnos esta semana. En "Posicionamiento", Al Ries y Jack Trout sintetizan la clave para encontrar un lugar en la mente de los consumidores: "Buscar el hueco".



Hoy sería algo así como "Buscá tu e-hueco en la cola".

lunes, agosto 13, 2007

Las reglas de la industria del video

por landi

En Estados Unidos las industrias funcionan según una serie de pautas, en las que los empleados de las empresas son casi engranajes que funcionan de acuerdo con ellas. Las "reglas de la industria" dan lugar a libros, conferencias y expertos, como el que menciona Danila en sus entradas al blog sobre las reglas de la industria del entretenimiento.

Las reglas mandan en las industrias (y por lo tanto en lo que los consumidores recibimos de ellas)... hasta que alguien se atreve a innovar lo suficiente como para romperlas.

Mientras las películas de los grandes estudios funcionan como máquinas de hacer dinero, con actores que cobran cifras millonarias para moverse de sus mansiones, y abogados que son la clave para armar contratos de todo tipo alrededor, las posibilidades de ver buen cine en Estados Unidos eran hasta hace poco bastante escasas. Los cines estrenan sólo los "blockbusters" -las super producciones de los estudios de su país que prometen facturar millones- y los videoclubes, con la cadena Blockbuster a la cabeza, se hacen eco de esta megaindustria y sólo suelen ofrecer esas películas masivas que garanticen grandes ingresos.

EN 1999, Reed Hastings, un emprendedor californiano, tuvo una brillante idea, después de haber tenido que pagar 40 dólares de multa por devolver tarde una película en un videoclub de su barrio: por qué no armar un "videoclub virtual", sin colas, sin esperas, con todad la variedad y sobre todo sin plazos de devolución ni multas agresivas. Así surgió Netflix.

El boca a boca se expandió entre amantes del cine, Internet y la innovación. En 2002, mientras vivía en Connecticut, me hice socia; un amigo de una agencia de publicidad en Manhattan me lo recomendó con los ojos brillantes. Desde entonces me volví yo también una fan. El revolucionario sistema de Netflix combina cine, diversión y comodidad. Desde tu computadora te permite hacer una lista de selecciones entre su base de películas de más de 70.000 DVDs y te las envía por correo en un sobre rojo que luego se utiliza también para devolverlas, sin plazo limitado para hacerlo. Hay de todo en la base de datos, que permite explorar por una enorme variedad de criterios y evaluar las películas que ya viste para lograr mejores recomendaciones: el cine tradicional americano, el creciente cine independiente, el clásico europeo, cine iraní, indio, africano y hasta hay alguna que otra película argentina.

Hoy Netflix tiene más de seis millones de usuarios, sin necesidad de locales a la calle, y ya han intentado copiar su sistema los grandes jugadores de la industria, como Wal-Mart y el mismísimo Blockbuster. Wal-Mart ya se ha retirado, derrotado. Blockbuster sigue tratando de dar batalla combinando el sistema virtual con su red de locales.

Pero las reglas de la industria del video ya no son las mismas.

sábado, agosto 11, 2007

Payback

por danila

Vengo siguiendo con interés la inminente adquisición del Wall Street Journal por parte del "magnate", Rupert Murdoch. Por un lado me alegro porque siempre me gusta cuando una empresa no norteamericana compra una norteamericana, y a Australia le tengo mucha simpatía. Pero por otro lado, no me agrada The Sun ni en lo que se ha convertido The Times en Gran Bretaña, ambos pertenecientes a la News Corp. de Murdoch. En cambio The Wall Street Journal mi piace. Pero USD 5.000 millones son difíciles de rechazar, ¿no? Incluso para los Bancroft...
Me pareció muy interesante esta nota que publicó Mario Diament en La Nación el sábado pasado sobre el futuro de la independencia periodística de WSJ (y de la industria en general). Y además me sorprendió sobre todo saber que Murdoch "está dispuesto a perder dinero por un buen tiempo como lo ha demostrado repetidamente." Diament pasa a ejemplificar:
  • Con The Australian, diario que fundó en 1964, tuvo pérdidas durante TRES décadas.
  • The Times, adquirido por Murdoch en 1982, tiene previstas ganancias por primera vez para el año próximo.
  • El New York Post, comprado en 1983 por Murdoch y recomprado en 1993 luego de una venta forazada, todavía no ha dado señales de dar resultados positivos.
Uno de los indicadores para evaluar proyectos de inversión, junto a la TIR (Tasa Interna de Retorno) y la VAN (Valor Actual Neto), es el Payback Period o Tiempo de Recupero. Se trata simplemente de la cantidad de meses o años que tardará el negocio en generar suficientes ganancias como para cubrir el monto invertido.

Si evaluamos por Payback, parecería que esos activos no han rendido. Pero el hombre tiene paciencia y sabe que si un producto es bueno/popular, a la larga va a ser rentable, o lo va a poder vender por una diferencia, o va a frenar la competencia, o va a alimentar alguna otra de sus empresas bajo el conglomerado News Corp. ¿Y el rendimiento global de la cartera de negocios? Bien, gracias. Ganancia neta de USD 2.314 millones en el último año fiscal. Es un ejemplo de la diversificación de la que hablaba en un post anterior. (News Corp. está presente en 8 industrias de Medios y Entretenimiento en 4 continentes). O bien, como decía un viejo almacenero de El Paraíso cuando le preguntaban cómo podía ser que vendiera algunos productos por debajo del costo: "En la cantidad siempre queda."

(IMAGEN: es un fotomontaje del diario británico The Telegraph que muestra lo que le podría pasar a The Wall Street Journal si lo que dicen los más críticos de la adquisición se hiciera realidad y se "amarillara" el diario: ver nota aquí).

miércoles, agosto 08, 2007

Y entonces llegó el doctor... manejando un cuatrimotorrr

por danila

Los negocios no mueren, solamente mutan. Según el profesor Al Lieberman -al menos en la industria del entretenimiento- esa es una de las grandes revelaciones. Sí, puede cambiar la participación en la torta (market share) y también la forma de hacer el dinero (business model), pero el alma sobrevive.

Esta fue una de las discusiones en la clase de anoche en la UP y luego seguí ahondando en el tema en el libro de Lieberman, "La Revolución del Marketing del Entretenimiento."

Piensen en lo siguiente:

-Antes de la segunda guerra mundial, la gente se entretenía en sus casas escuchando la radio y leyendo diarios, revistas y libros. Y entonces llegó el cine... y saben lo que pasó? Noooooooo! Todas las brujerías de la pantalla grande no mataron a la radio ni a los diarios ni a las revistas ni
a los libros.
- Y entonces llegó la TV. Y saben lo que pasó? Noooooooo! Todas las brujerías de la pantalla chica no mataron ni al cine, ni a la radio, ni a los diarios ni a las revistas ni a los libros.
- Y entonces llegó el cable. Y saben lo que pasó? Nooooooo! Todas las brujerías de la programación segmentada no mataron ni a la TV abierta, ni al cine, ni a la radio, ni a los diarios, ni a las revistas ni a los libros.
- Y entonces llegó la Internet. Y saben lo que pasó? Noooooo! Todas las brujerías del ciberespacio no mataron ni al cable, ni a la TV abierta, ni al cine, ni a la radio, ni a las revistas ni a los libros.

Claro, los negocios cambiaron y además, como comentaba en mi post anterior, las empresas viven de poner sus huevos en todas las canastas del mundo del entretenimiento. Pero la verdad de la milanesa es que ninguno de los negocios originales del mundo del entretenimiento murieron. Solamente mutaron.

martes, agosto 07, 2007

Pluto Nash

por danila

Comencé dos cursos. El primero es de Economía para Periodistas en el IAE, organizado y pagado por GE, YPF e IBM, dirigido a periodistas de diversos medios de la Argentina (yo voy por Revista Mercado). El segundo es un programa intensivo de dos semanas en Management del Entretenimiento y lo Medios dictado por Al Lieberman en la Universidad de Palermo.

Anoche tuve la primera clase con Lieberman, un señor muy simpático de fuerte acento judío norteamericano que parece salido de una película neoyorquina. Lieberman dice haber tenido dos vidas, la primera en Publicidad (Young & Rubicam) y la segunda en Entretenimiento (fundó y presidió durante 10 años Grey Entertainement & Media, creó la división de Entretenimiento & Internet de Al Bozell). Es creador y director del MBA de Entretenimientos y Medios de la New York University y está en Buenos Aires por convenio con la UP.

Nuestra primera clase estuvo colmada de datos y anécdotas hollywoodenses (¿sabían por ejemplo que uno de los ideólogos de llevar a Batman del papel al celuloide era peluquero de Barbara Streisand?), pero el concepto que más me interesó fue el siguiente:

- La industria del entretenimiento es una de ALTO RIESGO (se puede ganar mucho pero también se puede perder todo y más). Se trata de evitar el síndrome Pluto Nash, una película de 2002 con Eddy Murphy en la que se invirtieron $50 millones y se facturaron poco más de $1 millón (¡gulp!) Pensemos que solamente producir los films de 35 mm para mandar al 10% de las salas de cine de Estados Unidos requiere $7 millones y el caché del hilarante cana de Beverley Hills está en $10 millones. Pero si la peli no gusta, dura pocos días en cartelera. Los cines la levantan y a otra cosa. Nada garantiza que un gran actor (con un gran sueldo) saque un gran éxito taquillero...

Entonces...

- "Las compañías a las que les ha ido bien son las que han encontrado formas de reducir el riesgo." Generalmente esto se logra, como todo buen financista sabe, a través de la DIVERSIFICACIÓN (no poner todos los huevos en la misma canasta). Sony comenzó con hardware electrónico y ahora es un conglomerado que tiene entre otras cosas las Playstation, canales de TV, películas y su sello discográfico. Pero la diversificación no solo se aplica en la estructura de la compañía sino también en cada producto. Se deben pensar los productos dentro de la tendencia a la convergencia: cada película es a la vez un juego electrónico, un libro, una revista, cientos de muñecos... Spiderman hizo $400 millones en taquilla pero $500 millones en merchandising.

- Ligado al concepto de diversificación está el de AFERRARSE A LA PROPIEDAD INTELECTUAL. Dice Lieberman que hoy en Hollywood mandan los abogados que arman los contratos de contenidos. En resumen, parecería que la norma es: siempre hay que tener contenidos propios (podés tener también de terceros pero la diferenciación vendrá de lo propio) y en la medida de lo posible nunca te desprendas de ellos! El canal HBO pasa películas. Cualquiera puede hacer eso, es fácil. Pero su gran diferencial lo hizo con los Sopranos y Sex & The City (los pasó en su canal y luego sacó la colección de DVDs, lo sindicó para pasar los capítulos viejos en otros canales, copas de Martini, ring tones, remeras... sigue haciendo clin caja mientras piensa en su próximo gran hit hecho en casa).

lunes, agosto 06, 2007

Las mejores marcas del mundo (y alguna que otra local)

por landi

Google, Zara, Apple y Nintendo son las marcas que más escalaron posiciones en el ranking de las mejores marcas globales que publicó recientemente BusinessWeek sobre la base de una investigación de la consultora de marcas Interbrand.

La investigación analiza, entre otros aspectos, el potencial que una marca tiene para generar ingresos en el futuro para la empresa que las posee. Coca-Cola sigue liderando el ranking, con un valor de marca de ¡65.000 millones de dólares!. Más de la mitad de las marcas son de origen norteamericano, seguidas por diez marcas alemanas, nueve francesas y ocho japonesas. Ninguna marca latinoamericana figura entre las primeras cien, que tienen en su mayoría presencia local. Las que completan el top ten detrás de Coca-Cola son: Microsoft, IBM, GE, Nokia, Totoya, Intel, McDonald´s, Disney y Mercedes-Benz.

¿Existen oportunidades de crear marcas globales para los emprendimientos argentinos? Parecería que sí. No sólo las grandes empresas como Arcor, Quilmes o YPF poseen marcas valiosas y con potencial. Caro Cuore, la empresa de ropa interior creada por la pareja de emprendedores formada por Adolfo y Rosita Drescher está expandiéndose en el exterior gracias al valor que han creado para su marca. Ya tienen 19 sucursales en países como México, Arabia Saudita y Sudáfrica, y van por más.

viernes, agosto 03, 2007

Gracias al monotributo

por landi

Entre los emprendedores en pequeña escala -desde artesanos hasta plomeros, desde pequeños comerciantes hasta profesionales independientes- la cuestión impositiva solía ser un monstruo difícil de enfrentar.

La complejidad del sistema impositivo argentino, que incluye una amplia variedad de impuestos nacionales, provinciales y municipales, sumada a la burocracia y falta de claridad en la comunicación, nos llevó a tener durante años un país en el que la mayoría no pagaba impuestos por sus actividades comerciales. En parte por una falta de cultura para ello -es tema para otra entrada, pero mientras vivía en Estados Unidos observé una realidad muy diferente....no es que a nadie le encante pagar impuestos, pero es una necesidad para todos-; en parte porque aun el que quería hacerlo debía convertirse en experto antes de dar con la forma adecuada.

El régimen simplificado para pequeños contribuyentes, conocido habitualmente como Monotributo, permite pagar el impuesto a las ganancias, el impuesto al valor agregado (IVA) y aportar al sistema provisional en una única cuota fija mensual, que arranca desde los $40 y puede llegar a cerca de $300 dependiendo de la actividad y tipo de contribuyente. Creado en 1998, ha permitido que una cantidad de pequeños contribuyentes que facturan por año no más de $144.000 regularizaran -y sobre todo, simplificaran- el pago de los principales impuestos nacionales y la seguridad social.

Actualmente cerca de dos millones de personas se encuentran inscriptas en este régimen, y si estás pensando en arrancar una actividad comercial, te recomiendo que averigües más en el sitio de la AFIP sobre esta forma para hacer más fácil y clara la operación de un emprendimiento.

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