Regreso de Mexico, gripe porcina y management

por landi


Llegué a México DF el 25 de abril, día en que se declaraba globalmente el alerta por la gripe porcina, y me tocaba regresar en uno de los vuelos supendidos por el gobierno argentino.

Más allá de los cambios de planes, y la incomodidad del uso de mascarillas en aeropuertos y aviones, la pasamos espectacular (gracias a todos los que se preocuparon y mandaron saludos y recomendaciones!).

Algunas observaciones que me quedaron pendientes, y hoy que la gripe ya llegó a la Argentina volvieron a mí:

• No basta con decir, hay que hacer. Mientras en Argentina se hablaba del termoscanner (y nunca lo vi en funcionamiento al llegar ni a Buenos Aires ni a Bariloche), en México y en Santiago de Chile, donde hicimos escala, tuvimos que pasar por uno y por la observación de profesionales de salud.
• Las medidas aisladas sirven de poco. La suspensión de los vuelos o el seguimiento de casos sopechosos, no funcionan si no son parte de un plan integral. Aportan a la "sensación de seguridad", pero no a la verdadera prevención.
• La informacion ayuda a prevenir. Mientras en México y en Chile los controles eran estrictosy los viajeros recibíamos recomendaciones de cuarentena, a la Argentina entramos en plena crisis y declarando que veníamos de México sin que nadie nos hiciera una sola observacion. Por decisión propia, nos aislamos una semana. La mayoria de los casos actuales en el pais, sin embargo, se contagiaron porque una familia regreso de Estados Unidos --el país con más casos en ese momento--, y al día siguiente los chicos estaban en la escuela. ¿Nadie se ocupó de avisarles?

Aprendamos de Madonna

Por Danila.


Si una empresa tuviera que ser una estrella de pop, debería ser Madonna. No fui a verla, como no fui a ver a Boy George, ni a Iron Maiden, ni a varios otros "de mi época", que también pasaron por la Argentina este año (se ve que la piratería del mp3 los obligó a salir del retiro). Pero a diferencia de otros, Madonna no es una versión caduca de sí misma sino más bien una innovadora y muy vigente show-woman. Es más, no es de "mi época".

No fui a verla porque ya no me seduce ir a campo, y $1200 para una platea con Cris no es un precio que esté dispuesta a pagar. Pero ese no es el punto. Sin duda, Madonna no me hubiera resultado deprimente como cuando veo a quienes otrora fueron enérgicos rebeldes, repitiendo melodías gastadas que emanan desde almas aburgesadas y resuenan a través de carnes flojas.

Como emprendedores, debemos aprender de Madonna varias cosas. Yo tomé nota:

• Su estado físico, mejor que a los 25. ¿Receta? ¡Mucho trabajo! Su cuerpo es su instrumento, lo sabe, y lo entrena en sesiones de tres veces en el día, combinando jogging, pilates, yoga, bicicleta y cabalgata.
• Absorbe las innovaciones musicales, y adapta sus ritmos, incorpora instrumentos, y varía su estilo, sin perder la esencia.
• ¿Segmentación? Forget it! Apunta a todos. Según crónicas que leí en estos días, entre las 260.000 personas que la fueron a ver en la Argentina, había desde teens hasta sus abuelos.
• Lidera y organiza. Inspira y motiva a su equipo de más de 200 personas que la acompaña en la gira, y respeta la importancia de los detalles que hacen al funcionamiento de su empresa artística.
• Sabe que hoy ya no vale vender un producto sino que hay que ofrecer "experiencias". Estimula todos los sentidos, haciendo que el público recorra una paleta de sensaciones. "Yo quiero que ustedes se sientas felices." dijo ayer en River.
• Siempre sorprende. Con su despliegue, vestuarios, artistas, escnografías, ritmos, teatralizaciones, tocando la guitarra, cantando a capella, o sacando lagrimas con una Evita de múltiples violines.

Supera con honores la prueba del gurú del Management, Tom Peters: Madonna saca un "wow!" de todos.

La administración de empresas del futuro

por landi

Después de crear un negocio...hay que administrarlo. Mientras en la primera parte de la fórmula suele haber energía e innovación, en la segunda parte las rutinas y las fórmulas aprendidas y replicadas en escala suelen dominar. Así, el avance tecnológico y de productos de los últimos años no fue acompañado con prácticas de negocios y gestión novedosas hacia el interior de las organizaciones, y en la mayoría de los casos, seguimos aplicando las viejas reglas desarrolladas desde Taylor, Fayol y otros padres fundadores de la administración de empresas.

¿Qué ocurrirá en los próximos años? ¿Es posible conducir empresas igual que en la época de Henry Ford, mientras usamos computadoras, celulares y otras innovaciones inexistentes entonces? "El porvenir no es una extrapolación del pasado." Con este planteo, la revista Mercado, sacó su número aniversario con un interesante recorrido por el management del futuro.

Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible.

Participo en la edición especial con una investigación sobre "Los pensadores del management del siglo 20 que están dejando huellas en el siglo 21". Tal vez, como planteó el padre de la adminsitración moderna, el austríaco Peter Drucker, primero en la lista, “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”, y sea hora de innovar no sólo en la tecnología y los productos sino también en las formas de organizar las empresas para alcanzar resultados.

Visión+Acción=Cultura emprendedora

por landi


De la clase de hoy acerca de la cultura en las empresas. Un recordatorio de qué constituye una cultura emprendedora.

La cultura como la sumatoria del comportamiento de las personas que forman la organización. El comportamiento influenciado por un conjunto complejo de variables, desde la personalidad de los individuos, hasta la decoración y el ambiente de trabajo.

¿En el Banco Nación se ponen de acuerdo para que las sucursales den siempre esa imagen vetusta y burocrática? ¿Cómo hacen en McDonald´s en cambio para que todos parezcan más o menos preocupados por servirte? ¿Por qué hay empresas en las que da gusto trabajar aunque te paguen poco y otras en las que no trabajarías aunque te ofrezcan una fortuna?

La matriz acción-visión, en el ya clásico libro de Serra "Administración y estrategia" nos da una pista. En las culturas emprendedoras, el complejo fenómeno del comportamiento se traduce en una combinación imbatible: gente con visión --capacidad de imaginar el futuro, de soñar, de crear, de ver lo que vendrá con entusiasmo e iluminar el camino para los que siguen--, pero también con el grado de acción necesario para llevar a cabo los proyectos y hacer realidad un futuro mejor.

Pluto Nash

por danila

Comencé dos cursos. El primero es de Economía para Periodistas en el IAE, organizado y pagado por GE, YPF e IBM, dirigido a periodistas de diversos medios de la Argentina (yo voy por Revista Mercado). El segundo es un programa intensivo de dos semanas en Management del Entretenimiento y lo Medios dictado por Al Lieberman en la Universidad de Palermo.

Anoche tuve la primera clase con Lieberman, un señor muy simpático de fuerte acento judío norteamericano que parece salido de una película neoyorquina. Lieberman dice haber tenido dos vidas, la primera en Publicidad (Young & Rubicam) y la segunda en Entretenimiento (fundó y presidió durante 10 años Grey Entertainement & Media, creó la división de Entretenimiento & Internet de Al Bozell). Es creador y director del MBA de Entretenimientos y Medios de la New York University y está en Buenos Aires por convenio con la UP.

Nuestra primera clase estuvo colmada de datos y anécdotas hollywoodenses (¿sabían por ejemplo que uno de los ideólogos de llevar a Batman del papel al celuloide era peluquero de Barbara Streisand?), pero el concepto que más me interesó fue el siguiente:

- La industria del entretenimiento es una de ALTO RIESGO (se puede ganar mucho pero también se puede perder todo y más). Se trata de evitar el síndrome Pluto Nash, una película de 2002 con Eddy Murphy en la que se invirtieron $50 millones y se facturaron poco más de $1 millón (¡gulp!) Pensemos que solamente producir los films de 35 mm para mandar al 10% de las salas de cine de Estados Unidos requiere $7 millones y el caché del hilarante cana de Beverley Hills está en $10 millones. Pero si la peli no gusta, dura pocos días en cartelera. Los cines la levantan y a otra cosa. Nada garantiza que un gran actor (con un gran sueldo) saque un gran éxito taquillero...

Entonces...

- "Las compañías a las que les ha ido bien son las que han encontrado formas de reducir el riesgo." Generalmente esto se logra, como todo buen financista sabe, a través de la DIVERSIFICACIÓN (no poner todos los huevos en la misma canasta). Sony comenzó con hardware electrónico y ahora es un conglomerado que tiene entre otras cosas las Playstation, canales de TV, películas y su sello discográfico. Pero la diversificación no solo se aplica en la estructura de la compañía sino también en cada producto. Se deben pensar los productos dentro de la tendencia a la convergencia: cada película es a la vez un juego electrónico, un libro, una revista, cientos de muñecos... Spiderman hizo $400 millones en taquilla pero $500 millones en merchandising.

- Ligado al concepto de diversificación está el de AFERRARSE A LA PROPIEDAD INTELECTUAL. Dice Lieberman que hoy en Hollywood mandan los abogados que arman los contratos de contenidos. En resumen, parecería que la norma es: siempre hay que tener contenidos propios (podés tener también de terceros pero la diferenciación vendrá de lo propio) y en la medida de lo posible nunca te desprendas de ellos! El canal HBO pasa películas. Cualquiera puede hacer eso, es fácil. Pero su gran diferencial lo hizo con los Sopranos y Sex & The City (los pasó en su canal y luego sacó la colección de DVDs, lo sindicó para pasar los capítulos viejos en otros canales, copas de Martini, ring tones, remeras... sigue haciendo clin caja mientras piensa en su próximo gran hit hecho en casa).

Motivación: todos los fuegos, el fuego

por landi

Casualmente (o no tanto, ya que a veces con Danila a pesar de la distancia pensamos en paralelo), el tema de la semana pasada en mis clases de Administración en la facultad fue la motivación. ¿Qué es lo que nos impulsa a trabajar al máximo de nuestro potencial? ¿Cómo hace una empresa para lograr que sus empleados vuelquen su energía y creatividad en el ámbito laboral?

Hacia principios del siglo XX, superadas en gran parte del mundo las etapas del castigo físico y la esclavitud como motores para el trabajo, el foco estaba puesto en el dinero. Para las teorías clásicas de la economía y la administración las personas trabajarán más si son mejor remuneradas, y por lo tanto lo ideal para lograr trabajadores motivados es pagarles por pieza o resultado.

Pero la idea del progreso indefinido y el trabajador económico se rompen hacia 1930, cuando muchas empresas descubren que a pesar de seguir un modelo de pago variable no logran mejorar la productividad y en muchos casos ni siquiera alcanzar los estándares que calculaban los preocupados ingenieros. ¿Qué motivaba (o desmotivaba) a los trabajadores de las fábricas para no dar el máximo de su potencial? Algunas empresas deciden encarar el problema desde un punto de vista novedoso para la época y permiten que científicos de ciencias nuevas y alejadas del mundo de los negocios estudien el comportamiento de sus empleados en busca de pistas para retomar el camino de la productividad máxima y deshacerse de los conflictos y reclamos gremiales sin precedentes. Así, los sociólogos y psicólogos entran por primera vez al mundo de las empresas para quedarse hasta hoy.

Las teorías de motivación que desarrollan primero Abraham Maslow y más adelante Frederick Hertzberg y Douglas McGregor dan lugar a nuevas formas de entender a los trabajadores: el dinero es apenas un primer escalón entre las complejas variables que impulsan a una persona a dar más en el ámbito laboral. Desde el ambiente y condiciones de trabajo, hasta altos conceptos de autorrealización, pasando por cuestiones sociales, de prestigio y de seguridad, mueven a las personas a poner lo máximo de sí en sus trabajos. Como hicimos todos los que formamos en su momento Plaza Vertical con el fuego de ser parte de algo nuevo; como hacen los emprendedores sociales que combinan los fuegos de lo nuevo, lo creativo y lo social en nuevos proyectos; pero también como hacen los que día a día enfentan trabajos a que a simple vista parecen repetitivos o simples, pero que con un poco de pasión se vuelven los mejores del mundo.

Parafraseando al Cortázar del título -y al Galeano de la cita al pie-, la motivación de cada uno es única, y por eso resulta tan compleja y hasta misteriosa para los gerentes. Pero cuando arde, el fuego se hace sentir y deja sus huellas.

"No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende."

Eduardo Galeano, en "El mundo"